瑞幸咖啡的人才管理方法:2年,12000名员工是怎

瑞幸咖啡的人才管理方法:2年,12000名员工是怎

时间:2020-03-24 03:32 作者:admin 点击:
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最近,瑞幸召开发布会宣布智能无人零售战略,推出无人咖啡机“瑞即购”(luckin coffee EXPRESS)和无人售卖机“瑞划算”(luckin popMINI)。

在发布会上,瑞幸咖啡创始人钱治亚女士对外公布,截止2019年年底,瑞幸直营门店数达到4507家,已成为中国最大的咖啡连锁品牌。

自诞生以来,瑞幸咖啡一直都处于风口浪尖上。创新快、品牌强、开店规模化速度快,瑞幸的闪电战已肉眼可见的速度狂奔。一直烧钱送券,在众多质疑中,市值最高曾近100亿美元。

一个企业要发展得很快,其实最重要的就是先获得人才。很多企业经过了二十年三十年沉淀了很多优秀人才。但是瑞幸作为一个刚刚成立的企业,如何获得更多人才的青睐,这个过程中,瑞幸团队数从开业时期的1000人增长到现在的12000多人。

瑞幸咖啡HRD冉浩的分享,道出了他们不一样的人才培养秘诀。

1、把人力当做营销做

在瑞幸告诉发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变,很多情况下我们找不到更合适的人,不能因为找不到合适的人企业就不发展了。所以,HR内部做变革,找到更合适的发展道路。2019年8月后,HR做了相应调整,瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化,主要特征是主动营销和数字化。

首先,营销模块里面包含三块职能,一是招聘,如果用营销思路来看,招聘就是拉新用户。二是伙伴关系,增强客户黏性,也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。三是人才发展,伙伴和企业共成长,放到外部客户,就是客户和企业共成长。

其次是服务,除了薪酬、绩效等各种事务性工作,还会有很多生活资讯类服务。我们公司是双总部,在厦门和北京都有总部,会有很多人才引进和优惠政策,HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。

一件事情如果HR主动找到伙伴沟通,帮助他办,即使这个事没有办成伙伴也不会怪你;但如果伙伴主动找HR办,办成了他也不会感谢你。我们要求服务都是主动性的,任何政策出台都要主动联系伙伴,主动服务,消除伙伴和公司之间的距离感。

最后是组织优化,实现了HR数字化管理,通过数据实现人才识别达到人才。我们聚焦“领导梯队”建设,干部管理没有和人才发展放到一块,人才发展是大多数伙伴,包括专业技术和管理;干部培养是针对中高层干部,HR团队专门有人负责这一块,聚焦在干部选拔,培训、任用、考核四个方面,确保了整个管理梯队不断层。

2、从数字化到智能化的未来转型

对于未来的HR转型,瑞幸会分三步做:

第一步是做数字化人力,将原来简单的事务性工作系统化,在OA系统上,伙伴通过移动端查询自己的信息,完成工作所需。数字化的第一步就是去邮件化。

第二步是自动化,实现事务流程系统化、自动化,确保流程能够自动送达,确保伙伴主动获得信息,而不是被动接受信息。

第三步要实现人工智能,根据伙伴过往的背景数据分析,以及企业内部对人才发展的需求,从入职当天起就对这个人做出明确的职业规划,包括很多培训内容、绩效指导、面谈工作都可以通过人工智能来做。

未来的HR也可能被人工智能取代的基础上,瑞幸HR做了四件事情来实现业务增长和满足伙伴需求:一是找到适合的多元人才;二是做好激励和淘汰,伙伴多了之后,每个企业最关心的,就是如何真正保留关键人才,淘汰末位人才;三是做好氛围营造,包括企业文化和仪式,目前阿里在国内做得最好;四是事务性工作信息化。

3、瑞幸的“找”人之道

瑞幸招聘主要有两个渠道,外部渠道我们用得很少,大部分用的内部推荐。因为瑞幸现在全职伙伴1.2万人,兼职2万多人,总数超过三万伙伴,做内部推荐其实是最好的。

现代社会是社群化的,每个人的朋友圈都是自媒体,用自媒体投放其实最精准。我们对于内部推荐的人才要求有几点:

一是文化趋同 。物以类聚、人以群分,内推的伙伴可能有共同的爱好和背景,伙伴能推荐人说明他对企业是信任的,内推能提高伙伴的忠诚度和满意度。以很高的内推奖金做激励,伙伴还不推荐人,这时候就要想想企业究竟还能走多远。

二是换位与改变。 我们内推也会推荐一部分猎头高端人才,对于猎头推荐的高端人才,我们最看重并不是他的行业经验,是他改变的能动性。对于高管,一般在其他企业做到这个层级,能力上不会差,更多的是要对业务和价值观的认同,以及对原有思路的改变。

校招这块我们和其他企业做得不一样。很多企业在大量做宣讲,我们则很少。因为我们的门店开在校园中,同学们对我们的品牌和产品都有认知。

我们倾向于开放更多实习岗位,提升学生对工作氛围和企业文化的认知。我跟很多应届生聊过,其实大家开始找工作找的不是“工作”,找的是团队, 应届生更需要人与人之间的和谐相处,共融共升 。

4、直击人性,了解需求: 瑞幸的淘汰和激励机制

直击人性本身,了解人的需求,做好激励和淘汰。激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”,包括物质激励和机会激励。淘汰也不等于裁员。

HR最喜欢用“人员优化”这个词,好像是把优秀的人都留下了,剩下的都是等着被开拿钱走人的,但很多时候适得其反。瑞幸不会谈这个词,淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”,什么该干、什么不该干。

分配很简单,做到资源分配,机制透明。

首先我们先看自己锅里有多少,看总的预算池子,再看“碗里的”,看每个伙伴实际情况。

其次,激励一定是分层分类、区别对待,千万不能搞阳光普照。每年企业都在做年度薪酬普调,我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断,所以年度普调大家一定要慎做。

第三,小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩,马上进行及时奖励和肯定,千万不能先记上等年终再说,包括物质还有精神层面,都要给伙伴及时肯定。

大礼包就是对所有管理人员的长期激励。瑞幸的考核是271制,前面20%除了加薪升职,更重要的还会有限制性股票,让伙伴与企业长期绑定,共同成长。

5、瑞幸更强调战斗力,而不是执行力

瑞幸注重提升伙伴的战斗力,教会大家在战场生存。我招来的每个伙伴,不是希望他们去当炮灰的,而是希望他们真正能够杀敌,冲锋在前,带着团队往前冲,不只是做简单执行。我们更强调战斗力,而不是执行力。

同时,在系统方面,瑞幸通过强大的中台系统保障HR的运营。瑞幸从2017年筹建的时候,第一件事情不是写制度而是搭系统。系统做好了,流程不一定非得写成文字,要把流程变成统一行动,必须要靠系统来完成,而不是靠文字制度实现。

如果先写文字制度,很难被系统所认知,很难实现系统化。所以瑞幸是先有系统,根据流程不断迭代和优化,才形成了我们的HR制度。这也是瑞幸跟其他企业不太一样的地方。

最后送给大家一句话:关爱伙伴的同时也要关爱伙伴家属,成就伙伴的未来比成就伙伴的现在更重要。

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